Decirle la verdad al poder

CAMBRIDGE – La decisión del presidente estadounidense Donald Trump de nominar al congresista John Ratcliffe (un partidario incondicional con poca experiencia en asuntos internacionales) como director nacional de inteligencia en reemplazo de Dan Coats generó alarma por el riesgo de politización del área de inteligencia. La oposición a Ratcliffe de demócratas y republicanos por igual obligó a Trump a retirar la propuesta, pero subsiste la pregunta: ¿podrá el poder corromper la verdad? Los presidentes necesitan una jefatura de inteligencia en la que puedan confiar, pero ¿puede el resto del gobierno confiar en que esa jefatura le diga la verdad al poder, como hizo Coats cuando contradijo al presidente en temas como Rusia, Irán y Corea del Norte?

Estados Unidos no es el único país al que errores de inteligencia le costaron caro. Francia no previó la ofensiva alemana a través de las Ardenas en 1940; a Stalin lo tomó por sorpresa el ataque de Hitler en 1941; y lo mismo le ocurrió a Israel con la Guerra de Yom Kippur en 1973.

Trump, furioso con los servicios de inteligencia de Estados Unidos por señalar el grado de injerencia rusa en la elección que lo llevó al cargo en 2016, suele desestimar su trabajo con el argumento de que juzgaron mal la presencia de armas de destrucción masiva en Irak. Muchos opositores acusaron al presidente George Bush (hijo) de mentir y presionar a la comunidad de inteligencia para que mostrara datos que justificaran una guerra que Bush ya había elegido librar. Pero fue una situación complicada, y para comprender la problemática de decirle la verdad al poder es necesario aclarar varios mitos.

El inspector de armas estadounidense David Kay describió más tarde la evaluación de que Irak poseía tales armas con estas palabras: “nos equivocamos casi todos”. Hasta el jefe de inspectores de las Naciones Unidas (el diplomático sueco Hans Blix) dijo que él creía que Irak había “conservado elementos prohibidos”; y la oposición de Francia y Alemania a la guerra en Irak no se basó en que contaran con informes de inteligencia distintos. Pero la experiencia estadounidense (y británica) combinó fallos en tres niveles: recolección, análisis y presentación pública.

Irak era un objetivo difícil para la recolección de inteligencia. Saddam Hussein era un dictador que instigaba temor matando a los que hablaban, incluido su propio yerno cuando en 1995 reveló que Saddam tenía un programa de armas biológicas. Estados Unidos y el Reino Unido tenían pocos espías confiables en Irak, y en ocasiones estos informaban en forma indirecta sobre cosas que habían oído pero no visto. Después de la expulsión de los inspectores de la ONU en 1998, Estados Unidos perdió acceso a la inteligencia humana imparcial que proveían, y a menudo llenó el vacío con el testimonio dudoso de exiliados iraquíes que tenían motivaciones propias. Y ninguno de los dos países tenía acceso al círculo íntimo de Saddam, de modo que carecían de evidencia directa para resolver el mayor enigma de todos: si Saddam no tenía armas, ¿por qué insistía en actuar como si las tuviera?

También hubo errores de análisis. Los analistas actuaron de buena fe, pero al faltarles información sobre lo que pensaba Saddam, muchas veces se dejaron llevar por la proyección (mirror imaging): daban por sentado que Saddam respondería como lo haría cualquiera de nosotros (o como cualquier “líder racional”). Pero en realidad, Saddam creía que su poder local y regional dependía de mantener la reputación de que poseía armas de destrucción masiva. Otro problema fue la tendencia de los analistas a compensar en exceso un error contrario que habían cometido antes.

Después de la Primera Guerra del Golfo, los inspectores de la ONU descubrieron que Saddam estaba más cerca de desarrollar armas nucleares que lo que habían pensado los analistas. Estos se juraron no volver a subestimarlo, y empezaron a sobreestimarlo, una tendencia reforzada por el trauma del 11‑S. En la práctica, hay una variedad de mecanismos analíticos que se usan para contrarrestar esta clase de marcos mentales dominantes (“pensamiento grupal”), por ejemplo designar “abogados del diablo” y crear equipos independientes “adversarios” (red teams) para que defiendan interpretaciones alternativas, o pedir a los analistas que se pregunten qué cambios en sus supuestos invalidarían el análisis. Pero todo indica que no se hizo casi nunca.

¿Y qué papel tuvieron los políticos? La administración Bush no ordenó a los funcionarios de inteligencia mentir, y estos no mintieron. Pero la presión política puede desviar sutilmente la atención aunque no corrompa directamente la labor de inteligencia. Como me explicó una sabia figura veterana del sector: “Teníamos una pila grande de indicios de que Saddam tenía armas de destrucción masiva, y una pila más chica de que no. Todos los incentivos llevaban a que nos concentráramos en la pila grande, y no dedicamos tiempo suficiente a la otra”.

También hubo defectos en la presentación de los datos de inteligencia a (y por) la dirigencia política. No se aclaró lo suficiente que “armas de destrucción masiva” era un término confuso, porque ponía en una misma bolsa armas nucleares, biológicas y químicas, que en realidad tienen características y consecuencias muy diferentes. La Estimación Nacional de Inteligencia 2002 citó la compra de tubos de aluminio por parte de Saddam como prueba de que estaba recreando su programa de armas nucleares, pero analistas del Departamento de Energía con experiencia en el tema no estuvieron de acuerdo. Por desgracia, su disenso quedó sepultado en una nota al pie que se eliminó (junto con otras advertencias y salvedades) al momento de preparar el resumen ejecutivo para el Congreso y una versión pública desclasificada. En el fragor de la política, las sutilezas se olvidan. Lo correcto era discutir abiertamente en el texto la opinión disidente.

No se puede culpar a las autoridades políticas por errores analíticos de los servicios de inteligencia, pero sí son responsables cuando van más allá de los datos de inteligencia y exageran su contenido ante la opinión pública. El entonces vicepresidente de los Estados Unidos, Dick Cheney, dijo que no había “ninguna duda” de que Saddam tenía armas de destrucción masiva, y Bush afirmó inequívocamente que las pruebas indicaban que Irak estaba recreando su programa de armas nucleares. Esas declaraciones dejaron de lado las dudas y advertencias expresadas en el texto completo de los informes de inteligencia.

En la democracia estadounidense, la confianza en los servicios de inteligencia pasó por diversos ciclos. Durante la Guerra Fría, a los funcionarios de inteligencia a menudo se los tenía por héroes, pero después de Vietnam se convirtieron en villanos. El 11‑S restauró el reconocimiento público de la enorme importancia de la labor de inteligencia, pero la imposibilidad de hallar armas de destrucción masiva en Irak generó nuevas sospechas, que Trump usó para tapar el problema de la injerencia rusa en las elecciones estadounidenses.

Las enseñanzas para la futura Dirección Nacional de Inteligencia de los Estados Unidos son claras. Además de la tarea burocrática de coordinar presupuestos y agencias, quien asuma la dirección tendrá que supervisar los procedimientos de recolección de inteligencia, defender el uso riguroso de técnicas alternativas para su análisis y garantizar una presentación cuidadosa a la dirigencia política y a la opinión pública. Sobre todo, la DNI tiene el deber de decirle la verdad al poder.

Joseph S. Nye Jr., presidente del Consejo Nacional de Inteligencia durante la presidencia de Bill Clinton y profesor en Harvard, es uno de los autores incluidos en el nuevo libro Truth to Power. Copyright: Project Syndicate, 2019.