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El cierre de operaciones de la Cuenta Reto del Milenio en Nicaragua, luego de más de cinco años en los que se invirtieron U$113.5 millones en la construcción de carreteras, el desarrollo de pequeños negocios agrícolas y la titulación de más de 2,800 propiedades, sirvió para demostrar que el país tiene suficiente capital humano para administrar un proyecto de esa envergadura.

Una prueba de ello es el hecho que el programa ejecutó más del 99% de los recursos asignados, logrando un “récord de transparencia en los procesos de compras y contrataciones: se realizaron casi 2,000 licitaciones menores, nacionales, internacionales, etc., recibiendo sólo dos impugnaciones y las dos las ganamos. Nunca hubo escándalos”, señaló Juan Sebastián Chamorro, Director General de la CRM en Nicaragua hasta hace un mes.

Los desembolsos pendientes del programa por más de 60 millones de dólares fueron suspendidos en el 2,009 por Estados Unidos, como resultado del fraude electoral perpetrado por el partido de gobierno y el Consejo Supremo Electoral en las elecciones municipales de 2008.

Fue un esfuerzo enorme, en el que se involucraron numerosas entidades, entre ellas la sociedad civil de Occidente y del resto del país, el Consejo de Mujeres de Occidente; los representantes del Gobierno en la Junta de Directores; las empresas contratistas nacionales e internacionales, y el personal técnico y administrativo del Programa en Nicaragua, según los enumeró el embajador de Estados Unidos en Managua, Robert Callaham.

Una opinión ampliamente aceptada es que la elección de Chamorro fue clave para haber alcanzado tan alto desempeño.

“Juan Sebastián fue una magnífica escogencia, porque es un economista con una excelente visión y capaz de ejecutar el proyecto. Es tan bueno, que este gobierno lo dejó seguir en el puesto”, razonó Mario De Franco, Secretario Técnico de la Presidencia al momento de negociarse el compacto (contrato) entre ambos países.

El aludido asegura que “no fue por mí, sino por el equipo conformado, que se pierde al clausurar la CRM: desde graduados del Zamorano, hasta todo el equipo de dirección, quienes fueron elegidos basados en competencias, en méritos, lo que fue clave en cada elemento del proyecto, más entidades como Techno Serve, Chemonics, que nos apoyaron con lo mejor de sus recursos humanos”, señaló.

Occidente, una elección natural

Un acierto adicional –de hecho, previo- a la selección del personal, fue la decisión de la administración Bolaños de concentrar los esfuerzos en un solo territorio, en vez de ejecutar varios pequeños proyectos en diversos lugares del país, porque eso permitió concentrar los esfuerzos y lograr que los diversos componentes del proyecto se reforzaran unos a otros.

La otra gran decisión clave fue elegir León y Chinandega, donde era posible alcanzar mayores niveles de rentabilidad a la inversión prevista, según lo recuerda el ex secretario De Franco, revelando que la idea original era elegir la Costa, “porque es muy importante y ha estado descuidada por mucho tiempo, pero vimos que los montos disponibles se habrían diluido sin tener tanto impacto”, recordó.

“Escogimos occidente, porque fue la región que desarrolló e industrializó el cultivo del algodón, y la que había generado más crecimiento en el país desde los años 50, generando una dinámica de crecimiento que permitió que hubiera infraestructura, mayores niveles de educación, electricidad, cercanía a puertos, buena tierra, infraestructura de comunicaciones, etc.”, con lo que había un buen nivel para comenzar una inversión de esas proporciones, explicó.

Adicionalmente, en esas zonas hay regiones que están entre las más pobres de Nicaragua, situadas al norte de Chinandega y de León, como Santo Tomás del Norte, San Francisco, Cinco Pinos, Somotillo, Achuapa, San Juan, Villanueva, Santa Rosa y El Sauce, entre otros, que se ven muy afectados por el fenómeno de El Niño.

“Si las condiciones iniciales eran buenas, y había tanta pobreza pero también un alto potencial, el proyecto tenía muchas posibilidades de hacer crecer esa zona”, explicó el economista.

De Franco recordó que parte de la propuesta original era invertir para explorar la cadena volcánica, lo que habría permitido crear un mapa que mostrara exactamente dónde están los reservorios geotérmicos para obtener mejores precios al licitar internacionalmente el derecho de explotación, pues se habría podido dar certezas a los oferentes, acerca de lo que se estaba licitando.

Elementos complementarios

Si hiciera falta mencionar un acierto más, habría que referirse al modelo de desarrollo que propusieron las autoridades nicaragüenses, porque éste permitía “resolver restricciones relacionadas con el desarrollo en general, pero especialmente de las zonas rurales, donde hay más pobreza que en las urbanas”, detalló Ignacio Vélez, que fue quien cerró el proyecto luego de la partida del ex director Chamorro.

Vélez explicó que esas restricciones estaban identificadas con el deterioro de las vías de comunicación, los problemas de propiedad, (que limitaban la posibilidad de sus propietarios de ser sujetos de crédito), y el poco desarrollo de los negocios iniciados por los pequeños productores de la zona.

Dada esa situación, la respuesta lógica fue que el proyecto a financiar tenía que diseñar y construir las carreteras que fueran más importantes para occidente, trabajar con el gobierno en el mejoramiento del régimen de propiedad, e identificar rubros y productores con potencial de crecimiento.

Cinco años después, el análisis a posteriori muestra que se hizo todo lo que estaba propuesto con el dinero disponible: se diseñaron los 16 tramos y se hicieron las tres carreteras principales: León – Poneloya – Las Peñitas, con 21 kms. de extensión; Villanueva - El Guasaule, con 21.1 kms., y Somotillo – Cinco Pinos, con 31.9 kilómetros de largo.

Otro tramo de gran importancia, Nejapa – Izapa, deberá esperar tiempos mejores, debido al recorte del proyecto decidido por Estados Unidos, en respuesta al colosal fraude perpetrado en las elecciones municipales del 2008, que el gobierno del Frente Sandinista se negó a investigar, pese a los insistentes llamados de la Corporación Reto del Milenio, que al final decidió suspender el desembolso de U$61.5 millones.

Esa decisión también afectó al componente de titulación de la propiedad, que tuvo que ser transferido a la Procuraduría General de la República, junto con U$1.8 millones en vehículos, computadoras y muebles de oficina, después de haber legalizado 2,845 propiedades y de haber creado las condiciones para titular otras 40,000 más.

Más leche, yuca y plátanos

Donde hay mucho que contar es en el desarrollo e implementación del tercer elemento, denominado “Proyecto de Negocios Rurales” en el cual se escogieron 16 rubros productivos divididos en 4 grupos principales: pecuario, agrícola, no agrícola (en referencia a pequeña empresas de otro tipo) y forestal, “lo que generó unos 9,000 beneficiarios directos, y tuvo un impacto que irradia”, señaló el director Vélez.

Citó como ejemplo la ganadería. “Se estima que hay unos 22,000 ganaderos en occidente, y nosotros trabajamos con un poco más de 2,000 de ellos, de los que cerca del 75% tienen apenas 10 a 15 vacas. Les dimos tecnología para que aumentara la reproducción, cuidaran mejor el ganado, y disminuyeran la mortalidad de sus terneros”, detalló.

A la par, crearon un encadenamiento para los pequeños y medianos productores de leche, que no existía en occidente, comenzando por comprobar la existencia de una centena de plantas artesanales, de las cuales se escogieron 42, a las que se les ofreció apoyo tecnológico, además de equipamiento a una parte de ellas.

En paralelo, “les ayudamos a asociarse en el territorio, a formar cooperativas nuevas, y ahora tienen fortalecida su capacidad de gestión, a tal punto que pueden negociar nuevos proyectos, conversar con el gobierno y con los bancos, y la tecnología que usamos para acompañarlos en su desarrollo, puede ser implementada por otros pequeños y medianos productores”, recalcó.

Otros rubros, tales como arroz, ajonjolí, frijoles, hortalizas, marañones, miel, plátanos y yuca, lograron mayores niveles de calidad y productividad, “gracias a la transferencia de tecnología, el uso eficiente de insumos, y la adopción de variedades de mejor rendimiento y mayor demanda”, detalla una nota de prensa en la que se resumen los logros del proyecto.

A modo de ejemplo, los productores de plátanos elevaron su productividad en 219.4%, al pasar de 31,000 a 68,000 unidades por manzana. Los que cultivan yuca obtuvieron una mejora del 74%, al pasar de 81 a 142 quintales recogidos por manzana, logrando trabajar con Cargill, mientras los productores de arroz firmaban un contrato de C$50 millones con Agricorp.

Otra forma de medir el impacto del programa destinado a los productores es comprobar cómo los U$33 millones empleados en apoyar la producción, generaron ventas adicionales –dentro y fuera del país- por U$20 millones, aunque hay algunos componentes que tomarán más tiempo para producir ganancias, como la reforestación, la producción refrigerada de leche, y el apoyo a los ganaderos.

Lecciones por docena

Luego de casi cinco años de dirigir el proyecto y observar su dinámica, la forma en que los beneficiarios se apropiaban del mismo y se producían resultados, Juan Sebastián Chamorro esbozó una “lista inicial de lecciones”, que pueden ser de utilidad cuando Nicaragua vuelva a embarcarse en una empresa de este alcance y magnitud.

1. Promover la verdadera participación de la ciudadanía, y permitir que supervise el proyecto.
2. Seleccionar un territorio.
3. Tener una visión integral del desarrollo, logrando que los resultados de cada programa se complementen entre sí.
4. Incorporar a las mujeres para asegurar el éxito del programa.
5. Seleccionar a los clientes en base al retorno económico que podrán generar.
6. Orientar el proyecto hacia la demanda de los productores.
7. Combinar asistencia técnica con herramientas para aplicar esos conocimientos.
8. Basar el programa en el mercado.
9. Tener buena comunicación, con prontitud y transparencia.
10. Ser transparente en los procesos de compras y contrataciones.
11. Trabajar en equipo, en base a resultados, y con una visión horizontal.
12. No descuidar el factor humano, tanto el personal, como los beneficiarios.

Mujeres al poder

El proyecto de la Cuenta Reto del Milenio no inventó las cooperativas ni las asociaciones de mujeres, ni impuso el liderazgo femenino al desarrollar los componentes del proyecto -en especial el de negocios rurales- pero ayudó a potenciar todos esos elementos.

Prueba de ello es Petrona Pérez, presidenta de la Asociación Intercomunitaria de Desarrollo Estratégico de la Península de Cosigüina, quien recuerda que hace cinco años tenían 220 socios, y ahora suman 2,800, que aprendieron a elaborar y ejecutar planes de negocios, y recibieron bodegas, instalaciones para secar el marañón, o asistencia técnica para mejorar su cultivo, lo que los llevó a producir sólo 900 quintales en el 2010, “porque nuestro plantío es joven”.

A la par suya, doña Yolanda Escobar, presidenta de la Cooperativa Agroindustrial Unión de Mujeres Campesinas de Tecuaname, R.L., narra que ellas ya cosechaban marañón, pero la Cuenta les ayudó con equipo industrial y capacitación en buenas prácticas de manufactura, administración, control de calidad, y elaboración de planes de negocios, lo que les llevó a industrializar su producto, y a exportarlo -en pequeñas cantidades y a través de intermediarios- a Europa y Estados Unidos.